1．经理。它提供给经理人员一些指标。这些指标不仅显示了经理人员的责任完成情况，更主要的是，可以使他们知道在企业所处的环境下，将来怎样去完成他们的任务。所以，此方法是以未来导向为目标的。

2．同业。向他们提供责任中心过去和未来可能的业绩表现，便于他们事先对已达成协议的计划，采取补偿性的措施。

3．上级。向其提供有关下属现在和未来的业绩表现的信息。上级的业绩在某种程度上取决于下属的业绩表现，因为上级是将其任务委托给下属的。此信息系统的最重要的因素是确定关键的成功变量（或关键的成功因素），并尽可能快地用实物指标对其计量。

用一套主要的变量和相关的指标来描述企业，使仪表板成为企业部署和执行战略的一种工具，每一级别的责任中心对关键指标的选择需要和合伙人协商，协商的结果是对公司有关目标、战略和战术选择的唯一部署，它也对每一参与者的责任领域进行界定。由于不同级别责任中心的仪表板是相互作用的，法语中常常将其描述为“嵌套式”的。杜邦分析体系将资本报酬率分解为多个构成因素的做法在某种意义上是和仪表板法一致的。资本报酬率被分解为“机械”构成，每一经理被指定负责某一构成，这样，每个人便能很容易地确定其选择的措施是否能提高资本报酬率.